El concepto de ambidextreza en la innovación es una reseña del artículo “Balancing actions for radical and incremental innovations in SAES Getters” de Lazzarotti; Manzini y Mauri (2018).
Las autoras plantean que al estudiar la innovación tecnológica, no es posible evitar encontrarse con el antiguo debate sobre cómo las empresas abordan la innovación. Resaltan como se han realizado muchos estudios sobre la dicotomía entre enfoques de tecnología impulsada por el mercado y tracción del mercado, innovación incremental versus radical y actividades de explotación frente a exploración. Y en su base conceptual se entrelaza con el aprendizaje organizativo, la innovación tecnológica, la gestión estratégica y la adaptación organizativa.
Las raíces de este debate, Según Lazzarotti y sus coautoras, se pueden ubicar en las décadas de 1950 y 1960, cuando estas actividades se percibían como mutuamente excluyentes: o las empresas eran capaces de explotación o exploración, innovación radical o incremental, pero no de ambas.
El dilema era elegir qué camino seguir. Las empresas que adoptaban un enfoque de tecnología impulsada se consideraban orientadas a largo plazo, centradas en la innovación radical y dispuestas a asumir mayores riesgos y costos. Por otro lado, las que adoptaban un enfoque de tracción del mercado eran vistas como orientadas a corto plazo, inclinadas hacia la innovación incremental y en riesgo de descuidar la ventaja competitiva a largo plazo.
Sin embargo, con el tiempo, quedó claro que estos enfoques no eran polos opuestos, sino complementarios. El éxito de una empresa dependía de su capacidad para reconciliar estas fuerzas opuestas. Esta revelación dio origen al concepto de «ambidextra organizacional», introducido por primera vez por Duncan en 1976 y explorado posteriormente por March en 1991. Los estudiosos posteriores enfatizaron la necesidad de que las empresas equilibraran la exploración y la explotación, el impulso tecnológico y la tracción del mercado, y la innovación radical e incremental. De esta manera surge el concepto de ambidextreza en la innovación
El Papel de las Capacidades Dinámicas
Para sostener en el tiempo la ambidextreza, las autoras destacan la importancia de las capacidades dinámicas. Estas capacidades se definen como la capacidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas en respuesta a entornos que cambian rápidamente. Con ella las empresas pueden perseguir simultáneamente objetivos opuestos, como estabilidad y cambio, adaptación y alineación, eficiencia y flexibilidad, y explotación del conocimiento existente y desarrollo de nuevo conocimiento. Las capacidades dinámicas se convierten en un soporte del concepto de ambidextreza en la innovación.
Para que estas capacidades sean prácticas y repetibles, Lazzarotti y sus coautoras proponen que se traduzcan en rutinas y procesos. En su estudio, ellas identificaron que los investigadores han propuesto tres enfoques organizativos para habilitar la ambidextreza y establecer las rutinas:
- El Enfoque Secuencial: El enfoque secuencial de Duncan implica cambiar las estructuras organizativas con el tiempo para acomodar las demandas conflictivas de la novedad y la eficiencia. Las autoras señalan que, si bien fue efectivo en el pasado, este enfoque puede no ser suficiente en el entorno actual de cambio rápido.
- El Enfoque Estructural Simultáneo: Tushman y O’Reilly propusieron el enfoque estructural simultáneo, que sugiere el establecimiento de subunidades autónomas de exploración y explotación. Estas subunidades tienen su propia gente, estructura, procesos y culturas, pero están unidas por una intención estratégica común y mecanismos de conexión dirigidos.
- Ambidextra Contextual: Gibson y Birkinshaw introdujeron la idea de la ambidextra contextual, donde se empodera a las personas para decidir cómo dividir su tiempo entre actividades exploratorias y explotadoras. Este enfoque reconoce la importancia de la agencia individual en la consecución de la ambidextra.
El estudio realizado sobre la ambidextreza en la innovación
Aunque estos enfoques inicialmente se presentaron como formas separadas de abordar la necesidad de exploración y explotación, Lazzarotti y sus coautoras revisaron evidencia empírica sobre como las empresas emplean los tres. A menudo las empresas crean ambidextreza a través de una combinación de procesos secuenciales, estructurales y contextuales.
Estudios recientes han profundizado en el papel de los equipos de alta dirección y de las prácticas de liderazgo en la gestión de las demandas de exploración y explotación, destacando la importancia de la prácticas como el liderazgo ambidextro para lograr que este esfuerzo organizacional sea exitoso.
Las autoras también destacan cómo la cultura organizacional se consolida como un factor crítico en la habilitación de la ambidextreza. La cultura de una empresa puede facilitar o dificultar su capacidad para equilibrar la exploración y la explotación. Lazzarotti y su coautoras estudiaron contribuciones recientes que enfatizan en la necesidad de continuar investigando sobre los ecosistemas en la conducción de la innovación.
Para hacer su estudio, las autoras tomaron el caso de SAES Getters. Esta es una empresa que opera en Europa, USA y Asia, con plantas en 11 países. Es líder en diversas aplicaciones científicas e industriales que requieren condiciones de vacío estrictas o gases de ultra alta pureza. Esta empresa se dio cuenta de la necesidad de gestionar simultáneamente la innovación incremental y radical. Tuvieron que equilibrar las fuerzas de la tecnología impulsada y la tracción del mercado para mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Como respuesta, SAES se embarcó en un viaje para crear una organización más equilibrada y ambidextra capaz de explotar tecnologías existentes y fomentar la renovación de competencias a largo plazo.
Entre las intervenciones organizativas y culturales de las empresa que presentan las autoras están:
- Creación de una Unidad de Exploración: SAES estableció una unidad de exploración dentro de su I+D corporativo para fomentar la interacción continua entre contextos técnicos y comerciales. Esta unidad sirvió como puente para conectar lógicas de impulso y tracción, asegurando que las necesidades de los clientes se alinearan con las competencias técnicas de la empresa.
- Formación del Comité de Innovación: El Comité de Innovación, compuesto por altos directivos corporativos, incluido el CEO, desempeñó un papel crucial en la gestión de la ambidextreza. Garantizó un diálogo constante entre las unidades técnicas y comerciales, alineando los objetivos de innovación y comerciales.
- Introducción del Comité de Gestión Corporativa: Este comité mejoró aún más la coordinación y el diálogo entre las unidades técnicas y comerciales, centrándose en la asignación de presupuesto y el análisis de desempeño.
- Cultivo de un Lenguaje de Innovación: SAES emprendió una transformación cultural desarrollando un lenguaje común de innovación. Este lenguaje tenía como objetivo superar la brecha entre las mentalidades técnicas y comerciales, enfatizando propiedades sobre productos y tecnologías.
- Adopción de la Tecnología Impulsada a Largo Plazo: SAES buscó la innovación radical a través de estas tecnologías, creando entidades organizativas separadas para fomentar la innovación disruptiva sin estar limitadas por la cultura corporativa existente.
Con el estudio del caso, Lazzarotti y sus coautoras proporcionan valiosas ideas sobre cómo las empresas pueden asumir las complejidades propias de la ambidextra. Con él, destacan la importancia de gestionar tanto la innovación incremental como la radical, así como la aplicación simultánea de enfoques de impulso y tracción, especialmente en el contexto de proyectos radicales.
El estudio del caso de SAES, también resaltan la importancia de las intervenciones organizativas y culturales coordinadas. Estas intervenciones deben diseñarse como un conjunto cohesionador de acciones que trabajen juntas para superar la brecha entre las unidades técnicas y comerciales. En este tema, las autoras resaltan el papel tan importante de la alta dirección para garantizar una coordinación efectiva de todas las acciones y transformaciones necesarias.
Las autoras destacan que este es un camino permanente y que implica asumir retos cada vez más exigentes. Ellas indican que aunque SAES Getters ha logrado avances significativos, los nuevos desafíos que trae la evolución de las tecnologías 5.0 continuará presentando nuevos desafíos. Por esta razóns, la empresa debe enfocarse en adaptabilidad, agilidad y cultura de innovación para buscar ambidextreza.
En el mundo de la innovación, equilibrar la exploración y explotación, la tecnología y el mercado. Igualmente, así como la innovación radical e incremental, es esencial para la sostenibilidad a largo plazo. Las tecnologías 5.0 generan cambios acelerados como nunca antes en el mundo de las empresas. Es así como las autoras utilizaron el caso de SAES Getters como un testimonio de ambidextreza. Esta es una tendencia en la solución de los desafíos de la Sociedad 5.0.
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Para leer el artículo, la referencia bibliográfica y el acceso es:
Lazzarotti, V.; Manzini, R.; Mauri, F. (2018). Balancing actions for radical and incremental innovations in SAES Getters. International Journal of Business Innovation and Research, 15 (4). pp.452 – 466 DOI: 10.1504/IJBIR.2018.090461
Las autoras:
Valentina Lazzarotti es Profesora en la Escuela de Ingeniería Industrial de la LIUC Università Cattaneo. Es doctora en Ingeniería Gestionale en el Politecnico di Milano. Sus competencias abarcan la gestión de la innovación, especialmente las colaboraciones tecnológicas y los mecanismos organizativos para abrir procesos de innovación. Sus investigaciones incluyen modos de innovación abierta, rendimiento en I+D y colaboración en el rendimiento de la innovación.
Raffaella Manzini es Profesora en la LIUC – Università Cattaneo en Italia. Tiene una Maestría en Ingeniería de Gestión por el Politecnico di Milano. Sus intereses de investigación son la gestión de I+D y la innovación, la estrategia tecnológica, la innovación y la propiedad intelectual, y la inteligencia tecnológica. Es Directora del Observatorio IPcube del Centro sobre Innovación Tecnológica y Economía Circular.
Fabrizia Mauri es una Especialista en Propiedad Intelectual (IPR). Tiene título de Ingeniería Gerencial por la Universidad Carlo Cattaneo (LIUC). Ha sido consultora, investigadora en la Universidad Carlo Cattaneo (LIUC) en propiedad intelectual y negocios y tecnología de inteligencia.