Equipos Autoorganizados y Autodirigidos en Proyectos está basado en el artículo “Characteristics of self-managing teams in rapid product development projects” de Kaikkonen, Haapasalo y Hänninen (2018).
En el contexto actual del mundo empresarial, el desarrollo de productos juega un papel fundamental en el éxito de las organizaciones a nivel global. La velocidad de su desarrollo y lanzamiento de nuevos productos al mercado sigue disminuyendo constantemente. En consecuencia, cualquier retraso en este proceso puede resultar en una merma en las ventas y los beneficios. Así, las empresas están en búsqueda constante de métodos que les permitan acelerar este proceso y llevar nuevos productos al mercado de manera más eficaz.
Una de las estrategias que las organizaciones emplean es la implementación de enfoques alternativos para diferentes tipos de proyectos de desarrollo. A pesar de que la comunidad científica ha puesto un énfasis considerable en mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos. A menudo se ha pasado por alto la importancia de los proyectos pequeños y ágiles de desarrollo de productos, aunque representan más del 60% de todos los proyectos de desarrollo.
Partiendo de este supuesto, los autores proponen cómo las empresas pueden aprovechar los equipos autoorganizados y autodirigidos en proyectos de desarrollo de productos rápidos. Estos equipos, también conocidos como equipos autónomos, se presentan como una estrategia eficaz para abordar proyectos de la revolución 5.0. Ellos están caracterizados por la incertidumbre y la necesidad de un alto grado de innovación.
Características Clave de Equipos Autoorganizados en el Desarrollo de Productos Rápidos
Los equipos autoorganizados y autodirigidos representan una forma de organizar el trabajo den la Gerencia 5.0 en la que los miembros del equipo gozan de un alto grado de autonomía para tomar decisiones y gestionar sus propias tareas. Este modelo organizativo ha ganado cada vez más popularidad en los últimos años debido a los numerosos beneficios que conlleva. Entre estos se encuentran: la mejora de la productividad, la calidad y la satisfacción de los empleados.
El artículo presenta una revisión de la literatura que se enfoca en las características esenciales de los equipos autoorganizados en proyectos. Se han identificado cuatro características clave:
- Asignación formal de miembros del equipo: Los miembros del equipo son asignados formalmente al equipo por la gerencia. Así, la gerencia garantiza que dispongan de las habilidades y conocimientos necesarios para completar el proyecto.
- Co-ubicación de los equipos de desarrollo: Los miembros del equipo trabajan en un mismo espacio físico. En consecuencia, se facilita la comunicación y la colaboración entre ellos.
- Funcionalidad cruzada: Los miembros del equipo poseen habilidades y conocimientos en diversas áreas funcionales. Es así como pueden abordar el desarrollo del producto de manera integral.
- Autoorganización del trabajo: Los miembros del equipo son responsables de gestionar su propio trabajo. En consecuencia, estos equipos alcanzan un mayor control sobre sus tareas y les permite adaptarse con eficacia a los cambios.
Para cada característica clave, se abordan los siguientes puntos:
- Definición: Se proporciona una definición precisa de la característica clave.
- Importancia: Se examinan los beneficios derivados de la característica clave.
- Evidencia empírica: Se presenta evidencia empírica que respalda la importancia de la característica.
La revisión de la literatura concluye que estas características desempeñan un papel crucial en el éxito de los proyectos de desarrollo de productos rápidos. En consecuencia, es necesario generar prácticas que busquen garantizar que los equipos cuenten con las aptitudes y conocimientos requeridos. Así, pueden comunicarse y colaborar de manera efectiva y mantengan un enfoque completo en el desarrollo del producto.
Conclusiones y Recomendaciones para Futuras Investigaciones
Los equipos autoorganizados y autodirigidos representan una herramienta eficaz en el contexto del desarrollo de productos rápidos. Sin embargo, para que estos equipos sean verdaderamente exitosos, es fundamental que cuenten con las características adecuadas, lo que permite una implementación efectiva.
Existen otros factores que pueden contribuir al éxito de los equipos autoorganizados y autodirigidos en proyectos de desarrollo de productos rápidos. Los factores que afectan estos equipos incluyen un liderazgo de apoyo, la creación de una cultura basada en la confianza y la colaboración, así como la definición de un proceso de desarrollo de productos sólido y claro.
Los equipos autoorganizados y autodirigidos tienen un profundo impacto tanto en la investigación como en la práctica. Estas características proporcionan un marco sólido para comprender en mayor profundidad el funcionamiento de los equipos autoorganizados y autodirigidos. Los gerentes requieren tener en cuenta estas características pueden servir como una guía valiosa para implementar equipos autoorganizados y autodirigidos de manera efectiva en sus organizaciones.
En el ámbito de la investigación futura, se sugiere considerar las siguientes recomendaciones:
- Investigar el impacto de las características clave de los equipos autoorganizados y autodirigidos en los resultados de los proyectos.
- Analizar cómo estas características pueden adaptarse a diversos contextos organizacionales.
- Explorar en detalle las estrategias más efectivas para implementar las características clave de los equipos autoorganizados y autodirigidos.
Este artículo ofrece una visión esclarecedora sobre cómo las empresas pueden aprovechar los equipos autoorganizados y autodirigidos. Con ellos se puede optimizar el desarrollo de productos rápidos.
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Para acceder al artículo:
Kaikkonen, H.; Haapasalo, H.; Hänninen, K. (2018). Characteristics of self-managing teams in rapid product development projects. International Journal of Value Chain Management, 9 (1). Pp. 1-25 Doi:10.1504/IJVCM.2018.091097
Los autores:
Harri Kaikkonen escribió el artículo cuando era un estudiante de doctorado en Ingeniería Industrial y Gestión en la Universidad de Oulu. Durante ese tiempo, colaboró en la unidad de investigación de Gestión de Productos de la misma universidad. Además de su contribución a este artículo, su trabajo de investigación abarca diversas áreas, como el pensamiento lean, los procesos de desarrollo de software, la gestión del cambio y la gestión organizativa.
Harri Haapasalo ocupa el cargo de profesor en el área de Gestión de Productos dentro del Departamento de Ingeniería Industrial y Gestión de la Universidad de Oulu en Finlandia. Su destacada trayectoria investigativa se centra en dos áreas principales. La primera de ellas es la gestión de productos y el desarrollo de productos, mientras que la segunda se enfoca en la gestión de sistemas complejos, la construcción lean y los modelos de negocio.
Kai Hänninen desempeña el papel de investigador postdoctoral en la Universidad de Oulu, ubicada en Finlandia. Posee un doctorado en Ingeniería Industrial y Gestión, y su experiencia abarca más de 25 años de trabajo en diversos niveles de gestión en I+D y gestión de tecnología en la industria de las telecomunicaciones y la construcción. Su campo de investigación se concentra en el crecimiento de las empresas y la gestión empresarial, con un enfoque particular en las empresas basadas en servicios y tecnología.